生产制造型企业股权激励的五大要点

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楼主 2019-06-07 12:06:57
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1、恰当评估股权激励核算的资产是做好激励方案的起点。

恰当评估股权激励核算的资产是做好激励方案的起点。


确定资产边界、剥离无关的资产,实现员工权利与义务对等,也让员工有能力参与股权激励中来。


生产制造型企业前期投入大量资金在土地、厂房等基础性资产上面。重资产的特性造成公司净资产规模较大,如果员工以此为标准入股,可能花费数十万元也认购不到公司股份的1%甚至1‰,这样的股权激励可能产生不了积极的效果。


另一方面,土地、厂房等资源虽然与生产经营密不可分,但土地增值、厂房租金等收入与员工的劳动付出没有直接关系,这就违背了企业做股权激励的初衷,故而不宜作为股权激励的收益来源之一。这些与激励主体的生产经营紧密相关的资产,可以以租借的形式让他们使用。


如何做好剥离资产的工作呢?

首先应统计公司总资产数值,能够精确每项资产的应统计每项资产情况,不能的则根据市场估价进行统计。将激励对象经营无关的资产剥离开来,降低股权激励对应载体的价值。


其次,对于公司设备,应根据会计处理规则,计算设备现值,而对于土地、厂房等与激励对象价值创造密切相关的大额资产,应结合激励对象出资能力,确定用租借方式还是用直接计入核算资产的方式。

做好此项工作,既便利了激励对象进入,也保护了原来的企业所有者利益。


2、统一持股,减少分层持股造成的对抗和博弈


很多企业偏爱分层的持股方案,我们承认它在很多情况下是非常恰当且有效的:比如,当一家企业走多元化道路时,分层持股能够针对不同业务板块有效发挥作用,让整个企业焕发勃勃生机。而本文谈到的生产制造型企业,业务一般专注于某一领域或少数几个相关领域,它们更多的适用统一持股的方式。生产制造型企业环节较多,分层持股容易造成管理混乱,而且,下级持股特别是自然人持股,易带来退出难的问题,造成下层持股员工与公司产生对抗和博弈。


统一持股一般指所有激励对象在一个层面持股,而不是分层持有。实行统一持股的方式,首先应明确的是激励对象直接持有还是间接持有公司股权。通常,我们建议在公司之上建立合伙性质的持股平台,激励对象在持股平台统一持股,间接持有公司股权。


3、根据公司特点,选择恰当的利润核算方式


股权激励中利润的核算非常紧要,深刻影响股权激励效果。股权的分红和增值与公司利润息息相关,因此,在股权激励方案落地前,公司利润核算需要得到各方的一致同意。每个公司特点不同,对老板的信任程度也不同,因此要选择恰当的核算方式。


根据员工对公司公布的利润数据的信任程度,我们可以总结三种相对应的利润核算方式:


首先,以公司账面净利润为准。有的企业内部形成良好的信任机制,员工对企业发展抱有非常大的希望,对老板信任度高,加之公司已经制定有较为规范的财务统计制度,则可以公司统计的账面净利润为核算基准。


其次,以公司毛利润为准。在公司财务统计还不完善,员工对老板不够信任的情况下,可以以毛利作为利润核算的基准。因为毛利更为直观,他人很难作假。这种方法能够充分考虑原材料和人工波动带来的企业经营风险,让员工收入与企业的经营绩效紧密挂钩。


第三,以公司模拟利润作为利润核算基准。针对员工对财务报表中的净利润认可度不高。我们还有第三种处理方式,即根据公司的收入、支出和费用,模拟计算公司利润。模拟利润=公司销售收入-直接成本-期间显性费用-其他综合费用。


以上为公司利润核算的三种主要方式。有的情况下,企业希望在已有业务方向中选择某个方向集中发力或者选择新的业务方向增加公司收益,我们还可以缩小非重点发展业务利润比重、增加重点发展业务的利润比重,以设计成新的股权激励中的利润方案。这种方式想要准确把握较难。


4、上下游持股,上下同欲,向同一点发力


生产制造型企业做股权激励,可以将上游供应商和下游经销商的主要人员纳入激励对象范围。这种做法主要考虑以下方面:

在没有共同利益驱使下,生产制造企业的上下游企业往往会从自身角度考虑,损害生产制造企业利益。生产制造企业受夹板气,有苦水只能往肚里咽。


相反,以股权的形式将整个生产制造的价值链条紧密联系在一起,生产制造企业获得发展,持有其股权的供应商和经销商均能获得好处,这就促进后两者以生产制造企业的利益为自己的利益。


5、根据岗位特征进行股权激励


有的公司在做股权激励方案时,只考虑岗位等级、工作年限,比如给高层、中层及基层分别分配10万股、5万股和2万股,或者说给10年以上的10万股,5年以上5万股,2年以上2万股。这种分配方式看起来很客观,不容易造成争议,但它明显与“将稀缺的资源配置给稀缺的人才”这一股权激励的宗旨背道而驰。公司高层对公司发展起着很关键的作用不假,但是在未来的发展中,高层是否能够保持奋斗状态并继续推动公司前行,不是定论。而工作时间长的,有可能形成疲态,在公司混日子,对他们的激励,貌似肯定了历史贡献,赞扬了对公司忠诚的品德,但实质上伤害了努力为公司付出但工作时间不太久的员工。


股权激励倡导“以绩效为中心,以奋斗者为本”的理念。如何实现以鼓励奋斗者为主,兼顾公司职级和历史贡献?


在股权激励方案设计过程中,我们需要对股权进行分类设置。


通常情况下,我们可以把股权分为三类:历史贡献股、岗位股、业绩股。比如公司拿出100万股做激励,其中20万股作为历史贡献股,授予历史上对公司做出贡献的老员工尤其是公司刚创业时就伴随公司发展的创业元老;30万股作为岗位股,用来激励一些业绩难量化的部门岗位,如人力资源、财务、行政等,以岗位责任和岗位价值作为股权激励的依据,不同的岗位具有不同的价值,赋予不同的岗位系数;50万股作为业绩股,用来激励可量化的直接产生效益的生产、销售等部门,以未来几年业绩情况为确定授予数量的标准,让努力的员工看到希望。


在竞争日益激烈的当下,生产制造型企业如何留住人才,持续发展,以便等到经济形势向好的时候快速壮大是一个非常重要且难以解决的问题。本文基于大量具体股权激励实践,得到一套生产制造型企业股权激励的方法论。总结为一句话就是,对公司现有条件、现存问题进行剖析,设计一套持续动态的股权激励方案,才能够真正促进员工为企业奋斗的激情,才能够让企业与上下游企业形成长时间的合作关系,才能够实现企业的发展壮大。



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学习安排

学习时长

四天三夜

学习地点

上海—浦东—东郊宾馆

参训人员

董事长、重要股东、人力资源及财务总监等

学习形式

理论培训、实操训练、方案演练、专家点评

服务流程一览表

第一天  学习安排

上午

寡头格局/股权布局

下午

五步连贯股权激励法(上)

晚上

五步连贯股权激励法(下)

第二天  学习安排

上午

股权激励方案演练(上)

下午

股权激励方案演练(中)

晚上

专家团答疑坐诊

第三天  学习安排

上午

股权激励方案演练(下)

下午

学员方案/专家团互动点评

晚上

寡头战略/经邦案例讲解

第四天  学习安排

上午

经邦案例分享

下午

股权激励落地实施/寡头之路

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END

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