我招一个人用了三个月,他辞职只花了3分钟!

董事长的期望高，匹配适应度障碍，自己原有的管理方式不可能完全照搬到新环境中，体制不符合等。。。

任何空降兵对老员工都会有冲击，有可能是利益的冲击，也有可能是升迁机会的冲击，所以无形中会形成一种壁垒，作为空降兵，你不能要求每位老员工都通情达理，所以面对新环境，新团队，上级的催，下级的推。空降兵做了三明治，两边受气，这个现象的确正常。

空降兵看似很光鲜。实际上，背负的压力和他们的收入和地位是成正比的，甚至是压力与实际收入与地位不成比例。作为董事长，希望看到的是空降兵在短期内为企业带来新气象。而实际上，董事长的急于求成，也是绝大部分空降兵短期就阵亡的一个很重要的原因。团队当中的新鲜血液本来就会被排斥，这与上传下达，听话照做的管理方式差太多。所以空降兵短期内如果无特别明显绩效，必定让董事长感受到失望。没了三顾茅庐的激情。

其实空降兵和原有团队之间的融合工作是可以前置的，比如说，在引进之前，可以请侯选人到企业里面来做顾问或是培训，多增加一些和大家接触的机会，谈恋爱的时间尽可能放长一些，就避免了闪婚所造成双方矛盾的问题了。

作为老板，当你打算从外界引入『空降兵』前，就要在公司内替他做前期的准备：

01、解决一些历史遗留问题，帮他创造相对舒适的工作空间，让空降兵在这段期间内有很大的自主权、空间、舒适度和安全感。

我称这段时间为空降兵和企业之间的蜜月期，目的是为了治疗空降兵到新领域时的水土不服。同时尽可能不要以“空降兵”三个字出现在对应的称呼中，因为“子弟兵”和“空降兵”的定义本身就是一种对立和矛盾的构建！（本文是为了让大家更易于了解才使用）

02、空降兵往往薪酬会比原来的员工高出一截，这很容易让内部的人员产生不满和怨恨的情绪。所以当你想要引进优秀的管理人才时，你也有义务帮他创造一个相对舒适的环境和人际关系的氛围，提前做好老员工们的心理矛盾的防范机制。

某公司的CEO就经常对老员工说：“我们这群人最大的价值就是让更厉害的人来取代我们，做好他们的垫脚石，我们去做班组长，让空降兵来做企业的高管，甚至是CEO，共同把企业做大，永远不可能有人取代我们创始团队的身份，但也一定也要有更大的胸怀欢迎有能力的人加入”。当他经常这样讲的时候，就已经在为外来人才的引进做准备了。

03、甚至，极端点讲，如果有个刺儿头在他下面，那么你要在他来之前先把这个刺儿拔掉，马云同学就在07年卫哲来阿里时，干过这样的事情，让很多当时的高管出去学习了，当然后来这些高管就再也没有回来了... ...

哪怕你可能做不到这些点，但千万千万不要效仿有些自以为是的管理者，不创造合适的环境也就算了，还故意搞个麻烦的人或事情在那里，想要通过这个看对方能不能搞定，来测测“空降兵”的能力，简直就是他妈的闲得蛋疼！

老板还是要有一个清晰的认知，来之前我们通常是提高期望值，来之后肯定是要调整期望值的，这叫值望值管理，美好和不堪都是相对的。每家公司肯定都有问题，空降兵刚来的时候不要只盯着解决问题来体现价值，而是和团队先达成愿景共识，后去达成目标的，老板尤其要告诫空降兵初来乍到时严禁新官上任三把火，允许他在3个月内不出任何成绩，这对于对方而言是一个极大的信任和放松！

因为如果对环境、对人、对人际关系、企业文化、行事习惯、价值观、企业目标等等方面没有充分了解的情况下，无论做什么都未必是正确的。很多空降兵一进到企业特别想先显示下自己的价值，我很优秀，我很强，同时我要来解决问题，这种心态下他的动作就很容易变形，也极易容易否定以往的成绩和文化体系，而他这种一上来就把大家之前的成果、努力推翻的家伙，大家肯定不愿意支持他，最终结果很可能就是空降兵的一个人孤掌难鸣。

很多高明的老板还会预留些胜利的果实给空降兵采摘。这又是为什么呢？是因为空降兵刚进入新环境时要在大家面前树立威信，而最好的立威方式就是打胜仗。这件事是为了帮助他快速融入到团队之中，同时打完仗后要给他很大的公开嘉奖，比如“自从小明来了之后，我们的团队就取得了很大的胜利，我们恭喜这个团队，同时也祝贺小明！”

这么做的好处是：帮空降兵树立威信，获取团队对他的信任和认可，赢得更多的支持者，同时增强他的管理自信心。

✎ 写在最后

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