段子手冯仑郑州开讲(超长干货)

在官方语境下，他是民营企业的布道人，是社会公益的先行者，更是深谙企业管理之道的实干家。

而民间则更多称其为“段子手”，皆因其一贯“很黄爆”的画风。

——当当当，我仑来了！（不是唱歌那个伦，是说段子的~）

昨日，在大河商学院邀请下，万通集团董事局主席冯仑盛夏来袭，带来一场关于民营企业的精彩分享。

我仑昨天长这样，目测腿好长：）

这并非是冯仑第一次来河南。早在2012年，冯仑就来过郑州地界儿了（不知吃了咱的胡辣汤和烩面没有）。

2012年，在第八届大河财富（中国）论坛上，冯仑与胡葆森一同作为“九二派”创业者发言，其以一篇诙谐幽默、深入浅出的主题演讲《创新的逻辑》，令在座众人“爱的更加狂热”。

冯仑当时多受欢迎呢？据说，他来郑州消息传出后，当时郑州不少书店里的《理想丰满》都脱销了，《野蛮生长》和《伟大是熬出来的》也不好买。堪称“企业家中的网红”。

时隔4年再次来到郑州，冯仑扮演的依旧是台前演讲的角色，然心境自是与上次有所不同。，其始终未在公众场合有所发声，这次虽未直接评价万宝华之争几方功过，但明里暗里把王石和万科夸成了一朵花~

鉴闻作为此次活动的协办方，也带着小本本来到现场，长达两个多小时的演讲，整理干货如下（觉得贴心的，请大力点赞转发不用客气）——

所谓行为，就是如何架构公司组织，企业要想活下来，不是一个人做，而是把一群人放在一起形成竞争力。

30年前的公司组织其实是江湖，江湖组织中带头大哥怎么产生？这点可以参照《水浒传》。万通6人当时就结成了“水浒组织”，既能产生凝聚力，又保证散伙的时候不结仇。

看《水浒传》梁山英雄排座次。非契约性组织排座次有三个标准。第一，自然标准，年龄大的吃饭坐上座，长者为尊。如果合伙人中有一个人四十多岁，其余都二十来岁，一般来说他可以当老大。第二，曾经的经历会使大家形成对某人在组织当中的依赖和尊敬。比如，创业前有一个人是局长，其余的是处长，一般局长当老大。这点在《水浒传》中可以看得很清楚：林冲上山没有朱贵早，排位却很靠前，因为林冲起点高，在朝廷里做过官。所以体制内的经历在体制外仍然起作用，决定排座次的顺序。第三，君权神授。这一点跟权谋有关。《水浒传》里，天王晁盖被史文恭射中，临死之前说，谁抓到史文恭谁就是梁山泊主。卢俊义抓住了史文恭，按照遗嘱肯定是他坐第一把交椅。结果，宋江假意不负晁盖遗言要把主位让与卢俊义，吴用以目示人，众人皆表不服。后来，宋江玩了个“天意”，与卢俊义焚香对天祈祷后，各拈一阄，分别带领兵马攻打东平府与东昌府，先破城的做梁山泊主。得胜回来后，吴用又如此这般安排一番。第二天喝酒的时候，有人报信说外面突然塌了一大坑，有两块石头，刨出来一看，上面写得清清楚楚，“天罡地煞一百单八将”，第一个就是宋公明。这是上天的安排呀，赶紧拜他当大哥吧。吴用真是聪明，埋两块石头就改变了形势。

所以知道江湖这个结果的最后就是二把手、三把手、四把手清楚，但是一把手基本上君权神受加玩点心眼。因为有一句话是要想当大哥，杀了大哥就是大哥。于是出现了所有人都是靠杀大哥上位的，这带来了什么问题呢？组织的不确定性。由于组织不稳定，他就带来了不可持续，这个公司怎么能做大呢？

所以1993年的民营企业你不建立一个有法律约定的组织系统，你能长大吗？但是我们为什么活下来呢？我们发现这确实是无论是水浒这样听起来比较牛逼的土匪还是这种山野的土匪，最后没有一个江湖能够做大。

到1993年正好有个公司法，有了公司法以后，我们就迅速地把我们5、6个人的关系变成一个股东关系，由兄弟变成股东，由大哥变成董事长，最后蜕变成现在的一个现代公司组织。

但是变成现代公司的组织，这里面也有真变，也有假变，你内部的组织密码可能还是江湖。现在企业有些为什么没长大呢？实际上就是它组织密码有问题，它形式上是个公司，、家族扯在一起的，充满了刚才讲的不确定性。

比如说，现在特别有名的莆田系。大家都知道莆田系，民间医疗1.2万家，占整个中国医疗机构的一半，1.2万家里8000家是莆田，莆田的来自一个村，一个大哥。他们诊疗人数一年1.2亿，雇佣了150万人，大不大？但是我们在讨论问题的时候，我也跟这些朋友讲要警惕防止变成乡镇企业，你别看你这么牛，你是乡镇企业，可能两天就没了，为什么？组织问题。

举个例子，有一家企业他们吵架，原来都是发小，一块到城里来，不管是办医院还是办企业，总之注册了公司，喝大酒的人说一块搞，上来都是兄弟一起折腾。但是给钱的时候，喝多了，说得不算。又不认账了，于是就翻了。翻了以后呢，就开始打架。这边就要钱，这边不给。

所以，后来没办法，给一点，每个月给个几十万，就给。后来不行，不行以后，就要调解，就要找大哥，第一步找大哥说，说半天没用，大哥一说一般是多一点，过两天钱花完了，又不行了，最后说买断这家医院多少钱？啥股份也没说清楚，也没签，说当时你来的没人，我过来了。实在不行，你说股份值多少钱，两千万，算了，结了，这又拿走了，说是没事了，结了。过两天，钱又花完了，后来说那不行，再闹咱也没办法，

回村解决，结果回到村里，由主任、书记，加双老四少开会，和稀泥，一边各打五十大板，出去这么远，再闹丢人了。结果说了半天都说好了，第二天天亮了，又不认账了，结果打个不停，现在还没结束。

虽然他们都叫公司，可是他们处理问题仍然是按村里的方式。他已经办了公司了，但他处理问题的方法，第一是找大哥，还是江湖的办法，第二，不行的话，回去找村里，是宗族的办法。他没想到按法律打官司结果，你是股东按股东解决，所以很多民营企业已经进到里面了，但是他做的行为仍然是江湖、宗族。

如果一个企业它的组织文化、组织架构不改变，不变成一个现代制度制约，而沉浸在过去这样一种组织方式，最后都长不大。就跟当年的乡镇企业很牛逼，现在已经没有了，是一样的。

再比如，家族企业。大家都知道，家族企业在西方有300年了，但是在中国也有很多人希望变成家族，注册了公司。但家族这个企业很有意思，家族对选人的机制最好是皇上那个机制，前提是什么？第一是生得多，第二是精英教育，在这些前提下，然后在这个亲，比如都是儿子，在亲里面选贤的，德才兼备，亲只是讲一个血缘和情感，所以亲中选贤。三个里面都很贤也都很亲，相比更亲的一个。

所以家族企业选人是这么一套办法，才能保证天下皇帝这个事业有所继承。我们现在选大家发现一个问题，老爸很有能力，女人很多，但是没有法律保护的女人生出来的孩子没有继承权。你兄弟姐妹都已经分不清了，你怎么继承？所以数量上没有一个特别有次序的安排。

第二个，多数人都有一两个小孩，数量很少。另外在这么少的孩子里怎么又选得能干呢？这种概率太小太小了。在中国，不是家族企业不好，家族企业也可以办成几百年的企业，关键是计划生育加家族企业风险就大了，它不是家族企业的问题，家族企业四个字没错，一夫一妻制生孩子少，你还要选到好的，那就更少了。我们看到家族在里面安排，成功率很低。这是我们目前很多企业面临的情况。

所以，我们说1993年以后我们有了这些能长大的企业，不仅要有公司的形式，别看你现在注册一家公司，关键是你公司的组织密码、那个基因要改变，你真正是公司，别注册了公司，你每天一回家都是把老婆、孩子搅在一起，天天在炕上算账，炕下也算账，这不行。

万通1993年就认真地把股权确定了，所以我们分开的时候非常简单，我们1991年办公司，那个时候江湖，但是退出的时候是按股份，有一个退出机制。你可以买他，他可以买你，你也可以自己卖掉。

而中国人讲究和局意识，你好我好和稀泥，中庸，但是都不愿意撕破脸，撕破脸就是僵局，今天我们看到很多纷争都是僵局。而僵局规则，就是吵架的时候，你想留这儿你就出大价钱。他给我讲完这个以后，就很简单了。股东的权利要保证。

最初万通依靠《公司法》，最近又修改过，我们整个的公司法就是我们公司治理最基本的一个组织架构。这事要认真，不认真，你这公司办不好。

现在大家看到包括现在的很多争执，包括万科的这个争执，大家看到都在法律上较真的都是没注意到的公司条款章程里面的事情，实际上公司之间的治理和未来解决矛盾的方法都要在你现在创办的公司的条款里头写清楚。

所以，，你闭着眼睛都接受，千万别这样。你想把你的企业办成一个长久的企业，你要把章程拿回家好好看，为什么呢？公司法修改以后有些地方是放宽了，公司法不规定，由章程自己决定，投票的方法有很多投法。如果你自己不研究这个事情，，将来就容易吵架。

如果你不研究，，然后你就吵架，然后又去找大哥，大哥不行就没法弄。要把它搞清楚。公司治理，其实公司就像一个人，脖子以上是董事会的事，就是公司治理，就是价值观、战略、股权的设置、董事会的设置，同时激励，另外高管的选拔任用，这都是董事会这一堆事情，而这一堆事情脖子以上的事民营企业不花时间研究。一半都去卖东西了，是脖子以下的事，劳动、生产等都是脖子以下的事。脖子以下的事大家都很懂，但脖子以上的事大家不懂。所以我说这个事很重要，不要注册一个公司，实际上你的想法还停留在家族上。

研究组织变革最重要的民营企业要看军事，为什么呢？军事组织最重要的是一个辩论中的对抗性的博弈，大家知道西点军校讲的你不信是要死人的，所以西点学校出来的好的CEO比哈佛学校懂。

所以从目前来看，军事组织在朝两个方面变革即正规组织、。

所谓基地化，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。911的成本是22万美金，而美国的直接损失2000亿美金，间接损失4000亿美金。比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也是化。这种组织形态成本 分散且低廉，利益统一，回报巨大。

谁来对付他呢？。，。，减少常规的海陆空军。 。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢？简单地说就是大后台小前端。911之后美国到阿富汗特种作战的人多少个人？124个人，3个人一组，。

未来就变成这样。要么是小组织价值观特别强大，然后自驱动，这是一种组织模式。还有一种就是特种作战，大公司也能存在，但前端是小组织，也就是组织变革，未来我们要研究这些新的组织形态，这样民营企业才能够从第一天开始就快速进入到一种组织架构，这种组织架构能够把资源组织起来，如果还不变革，这种组织很快就死了。万科也好，新希望、联想都30多年，其实他们每一步大家仔细看都是组织变革取胜的。

就像人从儿童长到大，一定是先做衣服，后长肉，组织是我们的衣服，业务是我们的肉。如果生一个小孩，你一直不给小孩买衣服，胖了买，基本就发育不良，所以小孩的衣服一定要买大一点。组织变革也是，你必须变革。

我们现在的变革也是朝着组织变革、业务转型、人员的更替，就是新一代人的更替，都同步要做，如果你业务光转型，一群50、60岁的人搞互联网，你能转吗？所以组织要变，业务要变，你光讲业务转型是没用的，业务转型是企业家自己要改变，治理方式要改变，所有这些都变了，自然就成功了。

关于价值观，我讲一个故事，我们社会新闻当中经常看到的。

比如说犯罪分子强迫妇女，关在一个黑屋里，关了10个，威逼利诱，你不做我就揍你，你做我不伤害你，还有钱挣。给第二个人说，第二人流着眼泪去了。第三个人咬着牙去了。后面几个人都去了。你说第9个人听不见吗？肯定听见了。完了以后第10个人趁着不注意，推窗户跳下去了，结果摔伤了，把坏人抓了。这是我们新闻里经常看到了。你看坏人干了违法的事我们不管他，前9个变成被伤害的人，第10个叫什么？烈女。

你说她不知道吗？她知道，她懂。你们做你们的，我做我的，就是她对是非有自己的价值观，宁愿跳下去摔死，也绝不妥协。

我们看到马云那个视频，20多岁的时候，路上井盖被人偷了，所有人都绕着走，马云就赶上了，吆喝一嗓子，这就是价值观，他一定做了一件不一样的事，这个是怎么来的？就是他对是非有独特的看法。

作为民营企业，就得像第10个人一样。如果有点困难就算了，哭哭啼啼就去了，找个理由“那个家伙拿着刀子，不去不行”——这是多数人，多数人办的叫多数企业，被侮辱，也被伤害了。但是跳下去这个，可以当妇联主任，同时有影响力，有毅力。

刚才我们讲到的小组织自驱动，也是价值观，有这个价值观就很重要了。

价值观解决三件事，一是看别人看不见的地方，二是算别人算不清的账，三是做别人不做的事情。

一个优秀的企业你要能够把这三件事情处理好，就行了。

回到刚才的故事，前9个人看见的是疼和钱，第10个人看见的是真理，是活下去，要抓这个罪犯，看见的东西不一样。

我们看到现在很老的这些上市公司，比如深圳有很多上市公司，活下来的不多。

任正非、万科、中信这些都是老的民营企业，但你发现他们每个人看待的东西都不一样，全员股份，你看都不一样。但是出事的都一样。

包括万科，放弃了当时的股份，他也是看到了别人没看到的东西，所以它能坚持到现在全球最大的、市值最高的公司，如果他跟前9个一样做前9个那样的简单决定，也不行。他一定是看见了什么东西，跟别人不一样。

我以前的老板老给我讲一个故事，就是价值观。说三个男人吃饭，一个姑娘端上来一盘肉，看见的都不一样，庸俗的人看见的是端盘子的手——色，都喜欢美色，看见小姑娘进来了，看胸不敢看，看脸不敢看，看手可以吧——第二个是人看见的是盘子，稍微高一点，咱不看手，看盘子。第三个人很直接，看肉。但是第四是，老板说我看见什么？我看见是肉上面的烟，烟是什么？我们叫气氲，这些东西是看不见，但是你能看见，说明你看见了以外的事情。

所以很多企业家做的很多决定跟价值观有关。

比如万科是要做大众住宅，他认为就要做最好的大众住宅。所谓大众住宅就是普通人能住得好，做这个住宅就要大规模，要想大规模，就必须低成本、高周转、工业化。

怎么才能高周转、低成本、工业化的住宅呢？这叫住宅产业化，也就是说用工厂的方法做住宅。

万科为什么能这么大规模呢？在12年前王石做了这个决定，住宅产业化，从日本花高薪，1000多万一个人一年，所以当时他就有一个胸怀，他看见了这个世界别人没看见，从12年前开始做，所以万科现在的住宅产业化比重越来越大。

住宅产业化解决了什么问题？平均建造速度比我们传统的住宅快了3-6个月，你想节省了3-6个月的时间，资金周转的时间就快了，而且市场两年一波动，我一年半就卖完了，但是用传统的方法三年还没盖完，一波动就完了。

但是很多人没有看到，因为他不知道万科在十多年前就看到了，做大众住宅这个价值观导致他看见了，他看见了住宅产业化，但别人看见的是拿块地赶紧给别人塞点钱。

万科只做了一件事，这件事导致了所有房地产企业望其项背。另外，万科为什么能做这么大呢？跟王石的价值观有关，他一直以股东和企业利益为第一位，我15年前就写一本书关于万科。研究的过程中发现，比如说为什么很多人都建议当时十多年前万科为什么MBO收购，我听见他的高层讲，人家说得很清楚，王石否认这个事情，说如果我要MBO我就要借钱，没钱了，借了钱以后我就得想办法还钱，要想还钱我得卖掉股票才能还钱，那我的注意力就转到哪儿呢？转到股票上了，我的注意力就不在房子上了。如果还了，我也是比较重要的股东。这样的情况下，如果企业发展需要再融资，再融资的话，如果我没钱跟，我只有两种选择，要么是稀市，如果不断地融资再做稀市，跟现在不做MBO有什么两样？所以干脆不做。

这就导致万科在不断的融资过程中没有因为个人的利益限制公司的股本扩张。这就是价值观。

马云一样，当大家还在捣腾的时候，炸油饼、卖豆浆的时候，马云的价值观很简单，人家看到了在互联网时代生意应该是另外一个做法，这就是他看见的别人没看见的。

我们看见的是百货公司、超市，阿里一直做的是电子商务的基础设施，目的是让天下没有难做的生意。

怎么天下没有难做的生意呢？解决信息不对称，信息对称了，支付又困难了，赶紧做支付宝，支付的问题解决了，诚信没有了，通过支付宝的诚信宝，然后软件不行，再弄软件，反正核心就是一句话，让天下没有难做的生意，创造现代新的商业文明。

你听起来好象很遥远，但一个教英语的年轻人发狠心做这件事的时候，谁看到了电子商务的未来？没有人。

所以今天能做好的企业，包括任正非，都是看见了十年、二十年以后某一个图景，这个图景跟他的价值观是相关的。

你要从价值观跟别人区别，然后你才能算别人算不清的账。

为什么？价值观帮你算账。天下有三件事算不准，第一，一辈子挣多少钱，算不准。我和郭先生我们两个以前是同事，都是写文章的，做点研究，就是教教书，我们不知道自己会做生意，所以我们不知道自己能挣多少钱。第二，算不清有多少痛苦和幸福，你结几次婚，爱谁，你能算出来吗？第三，算不清生死，这三件事合起来叫什么呢？叫多少苦乐生死。价值观就教你算账，把这三件事都给你算清楚。

我在公司基本不算账，为什么不算账？我说的是会计、CFO能算清的我就不算了，因为这都是技术活，我就算这些算不清的账。

你想做什么？非常简单，最坏的钱叫什么？赃款。好钱叫什么？善款。中间叫利润，拥抱利润，掌握善款，远离赃款。那些算不清的账，是价值观算，你每天都算。

时间也很重要，时间有时候让你算不清。就像我今天在这儿演讲也好，聊天也好，100个小时讲个不停，这叫行为艺术；讲死了以后拉个绳吊在这儿，是文物。

价值观会引导你坚守时间，同时选跟你价值观相合适的人。

价值观帮你坚守时间。所以古人讲一句话，势必有坚韧不拔之志，才有坚韧不拔之力。

如果是另外一条价值观，比如吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷、贪懒馋滑坏，你天天给他讲毅力，他不可能有毅力。

价值观引导你找人。比如我们想做一个好企业，我们就跟我们认为好的企业家、好的教授、好的政府官员、好的朋友在一起，所以我们说学先进，傍大款，走正道。

民营企业要想好好活下去，这个很重要。有了一个做好企业，做人诚实的价值观，天天跟这一类人泡，可能最后咱们很难成为伟人，但至少可以努力去成为伟人的朋友。我们不能成为神，但可以努力成为在神隔壁的人。这保证你不会犯大错。这些其实都是价值观在算的。  

价值观引导你做出不同的决策。这就是成功的秘诀。

举一个例子，比如炸油饼这件事，一个人认为炸油饼就是为了赚钱。

如果你的价值观就是炸油饼，那你会怎么做呢？地沟油也敢用，为啥？成本低，里边再兑点化学原料，嫩一点，咱就为了挣钱嘛，没啥伟大的事情。

但来一个老太太说，我炸油饼是让人民吃上健康放心的油饼，让油饼有地位，有品牌。

她没说挣钱，她说了钱以外的事情，就是我老板说的那个气氲。

她怎么做呢？第一，不用地沟油，和她价值观不一样；第二，在控制成本的同时保证质量；第三，不做虚假广告；第四，和全世界做健康食品的人交朋友；第五，不断地改变企业组织，因为要做大；第六，视品牌为生命。

同样像万科，做健康住宅，做别人不做的事情。

所以，很多民营企业，如果你一开始在创业的时候，非常清楚你的价值观，你就按照这个价值观来梳理你的公司战略、目标、治理，和什么人在一起，怎么样做产品，其实已经成功一半了。

现在阿里做湖畔大学，招生面试非常有意思。你先回答一个问题“因为你做这个生意世界有哪些不同？你改变了什么？”

像炸油饼。如果你说我让油饼走向世界，中国人从此油饼不再是五大郎的专利，是世界的产品——你肯定就被录取了。

你有什么不同，世界因你有什么不同，就是你做这个事给社会增加了什么正能量，创造了什么。

这就是马云的价值观。要这个学校出来的人都是守法的、诚实的企业。所以你要交不出税单，你上不了湖畔大学，这是全国唯一一个做这种商业教育要看税单的机构。就这一点来说，它比北大商学院有价值观。北大的商学院价值观是上学。湖畔大学的价值观是诚信守法的企业家。所以现在湖畔一下声望与日俱增，已经比一般商学院吸引人 ，靠什么？价值观，做了别人不做了事情。

湖畔大学刚开始上课也有意思，本来商学院是周末上课，一个月两三天，马云开讲班。后来改到工作日了，原因是你作为一个企业家，如果连平时时间都安排不好，还上什么课，你还说伟大的事业？所以湖畔大学是唯一周末不上课，专拣上班的时间上课。

就我的观察来看，基因就是价值观，你得有一个好的价值取向。第二个行为，这个行为里面由价值观决定一部分，还有是由组织架构和制度解决一部分，合起来价值观和行为使我们每一个企业能够持续地在健康的方向上不断地改进，因为每一次的自我改进都是对前面的否定，也不是很容易。

比如说我们二十五六年的企业，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。你想不摔在沙滩上，只有一个办法，变成后浪，然后你再跟着大家往前走。

这个改变也是我们需要在价值观上重新梳理，同时在行为、组织上重新调整的，要转型，要应对变革。

其实作为民营企业，跟大家一样，由于我们基因不行，我们只能靠自己，所以我们每一件事情都必须下工夫，让周围人对不你失望，让这个行业对你感到骄傲。这是我们做的事情，谢谢大家！

现场问答 | 冯仑谈中国地产、河南地产

【文章根据冯仑现场演讲整理，未经本人审核，有删减。】