微软也曾“传统”过，数字化转型成就了现在
KurtDelBene于1992年加入微软。作为微软的元老级和传奇人物，他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问，主要为技术公司提供业务战略和策略咨询；他还在AT&T Bell实验室担任软件开发和系统工程师，主要负责图形图像软件和网络交换系统。DelBene是芝加哥大学的MBA以及斯坦福大学的理科硕士、Arizona大学的工程学士。
进入微软前的理工科和MBA背景，以及管理咨询公司和AT&T Bell实验室的软件工程师经历，让Kurt DelBene后来的人生大放异彩。加入微软后，DelBene先后在多个Office产品开发团队工作中，包括曾任Microsoft Outlook团队的总经理、Microsoft Exchange开发事业群主管、Microsoft System部门的事业群主管。随后，DelBene升任掌管整个Office开发团队的高级副总裁。2010年到2013年，DelBene任微软Office部门的总裁，全面负责产品开发和市场推广。
2013年12月到2014年7月，DelBene短暂离开微软，任美国卫生与公共服务部（HHS）部长的高级顾问，帮助奥巴马政府的Healthcare.gov渡过难关，同时兼任白宫与HHS高层之间的协调员。DelBene于2015年4月回归微软，负责微软公司整体的公司战略。2017年7月，当时的微软CIO JimDuBois离任，由DelBene接手。从此，DelBene既负责公司的业务战略也主管公司的内部运营和IT，真正做到了IT与业务的二合一，由此开始了微软自己的数字化转型之旅。
今天，DelBene的职务是微软首席数字官以及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁（ChiefDigital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, CoreServices Engineering and Operations）。“这是微软有史以来最长的一个职务名称了，”微软Azure的公司副总裁Julia White在2018年9月底的微软Ignite& Envision大会•微软数字化转型分论坛上笑说，与她对话的正是Kurt DelBene。
DelBene表示，之所以叫核心服务（Core Services）而不是Microsoft IT，是因为IT既业务、业务既IT，微软IT部门不再是支持服务而成为了微软的核心服务。为什么会这样？DelBene讲述了他领导的微软数字化转型故事。
“一年半前Satya来找我，他当时说微软自己的核心系统很古老，而微软正在刷新成为新技术公司，他想通过微软自身的数字化转型，把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。”于是，DelBene就开始着手一手抓公司业务运营、一手抓公司IT，开始了微软自身的数字化转型之旅。“为什么叫核心服务（Core Services）呢？举例而言，微软Azure团队负责开发产品并对外销售，而我们则通过内部运营来驱动微软的成功。”
在DelBene接手首席数字官之前曾有一个微软CIO的职务，但DelBene并不想继承CIO这个头衔，因为运营数字化与内部IT并不是一回事。于是，他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。DelBene开始重新审视微软自身的16个核心流程，并把产品化思路引入了核心流程的再造。什么是产品化思路呢？首先就要对每一个核心流程设置一个愿景，也就是把产品愿景引入核心流程的改造——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么？微软的数字化，到底意味着什么？
定义愿景、定义发布路线图、定义成功指标，这就是微软核心流程的数字化再造过程。“外界认为微软是一家现代化的公司，那么微软自身的运营流程就是一定是现代化的，那就大错特错了”，DelBene回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。作为一家已经40年的公司，微软的运营流程还相当的“古老”。当时，微软CFO Amy Hood告诉DelBene，如果想要重新改造核心运营流程，就要到区域运营中心去看一看情况。于是，DelBene就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。
以微软经常与客户签署的软件许可企业协议（Enterprise Agreement）为例，当时这些协议都是打印的方式处理，签字盖章后再扫描成PDF文档，相当于还是物理形式的文档。当DelBene了解到这种只是扫描为PDF文档的所谓“数字化”后，还是相当震惊的。于是，他着手端到端的改造这个核心流程：从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务，整个流程全部数字化和现代化。DelBene跨整个微软组织和部门，调度了所有与这个流程相关的人员到一起，研究到底如何端到端的实现整个流程的数字化和现代化。
“对流程设置一个愿景，围绕这个愿景把所有相关人员集中到一起，把愿景告诉大家，让所有人对如何实现这个愿景提出建议和意见，我们一起想办法实现这个愿景。”DelBene强调，这与传统内部IT的做法完全相反。以前，内部IT只是支持业务部门的想法，业务部门提出需求，IT部门负责技术实现。而现在，则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景，业务部门要配合共同创造未来业务流程。
其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程，现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程，DelBene回忆说有的业务团队负责人可能几个月都不会同意数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。怎么办？“那就坐下来谈，就像开发一个产品一样，当然也涉及到文化变革。”
首先要对被改造的流程有一个愿景，任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。其实，流程即产品，每一次流程改造就像发布一个产品一样。DelBene举例，他与核心运营平台中负责网络的同事交流。DelBene问，“你如何看我们网络中的路由？”该同事说，每隔三年的产品生命周期就会重新更新路由器。DelBene又问，“你对我们的网络有什么愿景或期望？”该同事说，“哇！从来没有人问过我这个问题，我觉得从安全角度来看，应该彻底去掉内网！”因为只要有企业内网，就会有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互联网，把内网缩小到只容纳所有不能直接连网的，最后连这部分也要去除掉。”DelBene强调。
在与业务部门交道的过程中，难免出现业务部门争抢资源、争抢注意力、不停提出各种要求的混乱情况，怎么办？DelBene说，这就像产品开发一样。在产品开发过程中，不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能，到底如何平衡？可能要研究用户的人格，不同的人格在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级，对这些统一收集后再处理。流程改造过程也是一样，当业务部门提出新的要求时，就要坐下来一起商讨，新的要求对于实现愿景来说是否有价值，以及重要性和优先级如何等。
“有一个经验，就是‘极端优先级’，也就是只有一个最高优先级，也只有一个次要优先级，不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级，就要强制再分出优先级。这样当所有相关人员看到清晰的优先级以及主导者对优先级的前后一致管理时，就比较容易做出妥协。”DelBene分享他在帮助Healthcare.gov时的经验。
在微软的数字化过程中，参考了不同的同类型技术公司的组织方式：有的技术公司仍强调集中化的运营管理；有的技术公司是原生的互联网公司，强调产品团队也负责内部运营，也就没有专门的IT和运营团队。微软的数字
