数字化转型关键:重构业务价值链

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楼主 2020-06-19 06:35:17
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快应用大多数首席执行官试图解决的真正问题是,数字技术有可能破坏现存的价值链,而在过去,价值链是他们企业成功的基础。

数字化技术改变了一切。制药公司的首席信息官Guy Hadari表示,其中的关键是要理解并创造一个新的价值链,而不是仅仅因为是新的技术就去尝试它。

假设你是一家公司的首席执行官,这家公司几十年来一直都在稳步增长。你总是以经济和市场的变化为中心,并且你对你的运营、供应商和业务模型有着深刻的了解。

但随着数字化技术的出现,一切都改变了。你如何避免与那些在数字化方面错失良机的CEO拥有相同的命运?Guy Hadari曾在Shire和Teva Pharmaceuticals担任CIO,他建议CEO们需要解构和重建自己的业务价值链。

Martha Heller:数字化转型所面临的共同挑战是什么?

Guy Hadari:当高管们将他们的数字化转型定义为一系列的技术时,其实他们并没有推动真正的数字化转型。他们总是以技术为借口,而不深入研究和定义他们试图解决的真正问题。

大多数首席执行官试图解决的真正问题是,数字技术有可能破坏现存的价值链,而在过去,价值链是他们企业成功的基础。

例如,优步(Uber)破坏了这样一个模拟价值链--你走到街上,举起胳膊,出租车司机看到你,你上车,你付钱给司机--然后把它重构为一个实时的在线供需匹配模型。Uber利用数字技术解锁了被禁锢在模拟价值链中的巨大价值。

CEO们不希望成为价值链破坏的下一个受害者。但他们没有尝试去构建新的价值链,而只是去找CIO,说“给我人工智能”,却不理解他们需要在数字世界中创建的新价值链。

数字化转型的四个维度是什么?

1.价值链的破坏与重构:以Teva这家制药公司为例。在Teva和病人之间有四个中间人,他们都会从价值链中分一杯羹--药房福利管理公司、批发商、零售商和保险公司--从药物离开工厂,到最后落入病人手中。

这种模拟价值链既繁琐又增加了药品的成本,但这就是药品业务运行了100年的方式。但如果Teva破坏了这个价值链,直接去找病人,会发生什么?这就是亚马逊正在做的事情。亚马逊正在使用一种名为PillPack的智能包装解决方案,为需要服用大量药片的慢性病患者提供帮助。

使用PillPack,病人的医生会开出多种处方,但不会把它们送到药房,病人也不会在那里取药,而是会把脚本发给PillPack。Pillpack通过电子方式接收脚本,将数据输入机器人,机器人在一个用户友好的盒子里准备药片,盒子上清楚地标明了一周的间隔,然后将盒子运送给病人。亚马逊正在颠覆模拟药品的价值链。

2.关系管理:在模拟世界中,与供应商、客户和合作伙伴的关系是线性的,一次一个。而在新的世界中,这些关系是多形式和多渠道的。作为一家企业,您现在可以通过多种方式让外界与您联系。

3.产品:在数字世界中,我们现在正在采用模拟的、独立的产品,并改变它们的特性,使它们成为相互连接的产品。例如,在Teva,我们为哮喘患者制造吸入器。我们通过在内部放置芯片将该产品变成了能够远程连接的吸入器。每次病人从吸入器吸一口烟,芯片就会连接到一个连接了数据湖的应用程序,该应用程序将报告病人是否正确使用了吸入器。这些数字化产品将成为一个互联家庭的一部分。

4.内部业务流程:数字化的最大优势是什么?它允许你把自己从物理的约束中分离出来。有了Uber,你就不必再在街上叫出租车了。你可以在任何地方呼叫出租车。

如果您将供应链的流程数字化,您就不必再将产品的生产与一个物理位置联系起来。在模拟世界中,会由一个人来检查库存并为供应品写一个订单。当需求激增时,这个人会给更多的人打电话,写更多的订单来购买更多的供应品。

但是在数字世界中,您可以创建一个制造过程,在这个过程中,您的库存、配方和价格都可以在一个数字化的、协调的生态系统中获得。当需求激增时,您可以转动机器人流程自动化(RPA)工具上的拨号盘。当我们数字化并能够协调复杂的业务流程时,我们就不再需要那个打电话给订购零件的人了。相反的,您可以查看跨多个供应商的库存。

CIO在数字化转型中扮演什么角色?

CIO将在数字化转型中扮演着独特而关键的角色,只要他们不落入一些常见的陷阱。其中的一个陷阱就是,当首席执行官把钱扔给你,告诉你,“给我这个闪亮的新技术吧。”时,CIO必须坚守岗位,并推动有关公司希望在价值链中处于何处的业务讨论。

第二个陷阱是将技术的现代化误认为是数字化转型。当你建立一个新的CRM系统时,它并不是数字化的。它只是一个经营许可证。不要忽视对新的CRM系统的需求,但是也不要认为通过实施CRM,您就是在改变您的价值链。这只是运行IT功能的工作。这不是数字化转型。

真正的数字化转型的最大障碍是什么?

这一点很明确:人们不想改变。他们不想承认过去10年有多少成功的公司消失了,也不想承认,如果他们不改变自己在价值链中的位置,他们也可能会消失。

对于CIO来说,最大的障碍是心态。我们的CIO被训练为更习惯于使用左脑,思考技术、流程和项目计划,因为如果我们不这样做,业务就会失败。但数字化转型需要大脑的右侧。这就是为什么一切如此困难的原因。它需要一种行为和思维的双模态的方式,这就是为什么一些公司将技术划分为了两个角色--CIO和CDO--因为每个角色都需要不同的思维方式和行为。


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