腾讯要all in 2B了,创业者和其他公司有什么机会?

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楼主 2021-03-18 12:26:33
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定位服务只提供产品,没有专人定制和用户成功的2B服务是个伪命题

互联网公司,其实在大多数人心中对其是有标签的——成长快、迭代快、变革快。的确,天下武功唯快不破,唯快不破的这黄金20年里,许许多多的新公司完成了其他公司几代人才能完成的快速成长。

所以“快”,到底是什么,来自于哪里?

首先要从经济的几大组成部分说起,信息流、资金流、物流。互联网指数级提升了信息流的效率,同时也使资金流能够做到足不出户,也提升了效率。“快”就来自于此,省下的时间,用来增加了频率;增加了频率,你就等于是在和别人的时间参照系上作弊了。

回到一开始的问题,什么样的公司快,什么样的公司能获得更多所谓的“红利”、“风口”。很简单,商业模式中信息流、资金流占比越高的公司越快,“互联网”成分占比越高,而不能逃避线下的,或是信息生产速率低下的行业则慢。

这样再去看历史的轨迹,工具应用是接近100%的互联网,搜索是接近100%,社交是接近100%的互联网;随后电商由于存在线下的交付,互联网占比也能有70%,本地信息也有70%;然后O2O开始降到了50%,再到新零售、共享经济的30%,直到最近火的产业互联网概念,可能有10%。时间轴的缩短,很快就让经济体系内的低效,被以前所未有快的速度挤掉。好。但是去哪寻找新的低效?

2018年中以来,半年多没有像样的风口出现了,急坏了一大批创业者和投资人。在这种情况下,产业互联网和企业服务被再一次推到了大家的面前。尤其是恰逢龙头企业腾讯组织架构调整,随后紧接all in 2B、产业互联网的呼声和行动,更是引起了很多人的注意。

所以今天,我们就结合标杆腾讯的案例,来探讨一下,产业互联网到底是资本寒冬下的伪热点,还是一个相对缓慢,但是实实在在的互联网新机遇。以及对于我们每个人来说,有什么样的新机会,在什么时间点、从哪个点切入、秉承什么方法论、构建什么护城河,去参与并胜出这一巨头引领的生态,成为下一个拼多多。

文章的第二部分,会详细介绍腾讯在零售领域的标杆案例。从实际应用效果来看,腾讯能提供的基础工具的确能一定程度帮助传统企业提效,证明2B和2C基因的差异并非很多人想象的这么大。

最后会详细介绍腾讯目前向其客户实际开放的能力、模板产品及其产业布局。目前的产品均为腾讯原有产品的排列组合,功能细致但以前端能力和通用能力为主,距离深度的行业适配有这较远的距离。但也正因如此,行业合作伙伴的价值也许会凸显。

一、创业者和其他公司有什么机会?

首先,腾讯依然没形成2B基因。

腾讯的组织架构即便在重组,以及设立了横向的新零售团队后,依然是2C的产品公司架构,每个事业部负责自己的产品,也仅考核该产品的KPI,协作和信息互通很少。那这个架构就是很难调动资源,去为B端各不相同的个性化需求服务的,因为2B的服务往往是牺牲一个部门的利益,去满足另一个。

在近期腾讯推进新零售项目的过程中,这个问题略有改观。首先形成横跨各个事业部的新零售项目组,客户端腾讯采用对于重点合作伙伴形成联合项目组的形式,非常专项深度支持。在执行层面是2B的销售方式,派驻团队到客户的企业,深入了解零售的整个过程,包括超市每一步的结账流程等,也参加所有的重要会议。

然而根据实际了解的情况,腾讯内部部门间的协作和利益让渡依然低效,新零售标杆客户的战略宣传价值显著大于可复制性,当相应的工作模式需要标准化后复制到中小企业身上的时候,效率的问题会异常明显——不同业态的应用场景肯定要对工具做定制化的调整,同行业不同公司的决策者、利益相关者关注的问题也可以天差地别,但是处理这些非标问题的能力,作为一个形成惯性的庞大组织,是难以培养的。

但是另一边,腾讯又掌握了太多的DAU,即便是京东,1/3的流量也来自于腾讯。更何况流量焦虑中的传统行业。

所以对于所有的线下渠道,或是传统行业企业来说,能兼顾投入成本和流量规模的线上入口是谁都想抓住的,是传统行业变革大潮中完成顺利转型的必备条件。此外,关系链的背书以及运营数字化的能力也已经是燃眉之急。

作为结果的就是,七大传统零售巨头中的六家选择了和腾讯合作。

标准化的产品和基础设施已经具备。

有一些行业经验的前辈们都会觉得,产业互联网的外包装下,腾讯拿得出手的核心能力依然还是只有微信。但实际上,腾讯已经证明了身为一个万亿市值公司,其相对后发的云能力、行业数字化产品和提效工具能力都算齐全,也能达到作为一个搭售模块的基础水平。而且可以预见,随着客户数据的积累,未来产品能得以持续迭代。

例如在零售行业合作案例中(下文会详述),除了最基础的线上建站能力,六大巨头还着重采购了数据化能力,用于提高营销、运营效率,也采购一些支付方案。

小程序是线下零售商完成线上到线下的连接及提升门店消费体验的重要工具,基于社交的营销玩法,六大巨头已经把小程序变成了他们一个重点运营的产品摆在门店使用。

此外,扫码购目前已经有200-300家合作伙伴,平均12%的渗透率(最高40%);腾讯累计在客户后端实现的会员数字化也早已超过千万量级;零售行业微信支付月支付人数同比增长150%,55岁以上320%,微信支付渗透率70%;

在微信弱项的后端,微信支付已经形成了基础支付工具、商户营销工具、商户管理工具、质量运营工具,腾讯云也形成了消费者行为数据、离店营销管理、选品、选址、安防等,可见除了供应链及物流侧能力缺失,基本覆盖企业运营的各环节;而后端服务平台建设也被列为了微信2019年的重点,小程序管理助手也将从PC端升级到移动端。

但服务能力和行业沉淀却十分欠缺。

对腾讯而言做个小程序太容易,但做出每个行业的场景下分别适用的小程序,不容易。引用微信在年会上的一句话“你只需要把小程序做好,好的小程序需要满足用户场景的需求,剩下的交给我们就行”,而场景显然是千千万万各不相同的。

在小程序接下来走入深层次的商品数字化、店铺数字化之后,腾讯会依赖更多合作伙伴的共建(不仅仅是零售行业,腾讯表示2019年要为36个行业提供定制化解决方案,重点行业例如餐饮、交通、教育、保险等),包括针对性的零售能力的开发才能完成。

腾讯开始发现单纯的把工具交给合作伙伴是不够的,重要的是客户内部协作能够顺利进行,有危机感和迅速实现的基础,更重要的是有行业合作伙伴来提供行业方案模板、运营支持、和培训、咨询、甚至代运营,用以解决腾讯和其客户间双向的能力错配:

1)传统行业客户从互联网角度表述真实需求的能力欠缺,而腾讯对传统、垂直行业客户的交流习惯无法、也不值得进行充分了解;

2)传统行业客户的一线服务员无法充分使用效率工具甚至没有使用工具的服务员,而腾讯也难以针对每个行业的每个客户做针对性的培训,或者部署运营人员;

3)传统行业的客户(尤其中小型)对线上流量饥渴,但是实操上和线下的差异又完全陌生,腾讯有数据和工具,但也远离经营,其中存在空白。(快捷入口+搜索+附近的门店

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